互联网行业为避免长久“烧钱”大战，行业大企业昨日相杀，今日可能反转剧情时而上演。今年8月1日，滴滴和优步中国宣布合并，而去年更是上演了很多次这种出人意料的“联姻”。
去年2月14日，滴滴和快的合并；4月17日，58同城和赶集网合并；10月8日，美团和大众点评合并；10月26日，携程与百度达成股权置换交易，投资去哪儿。携程通过投资艺龙、去哪儿也进一步扩大了在国内酒店和机票的优势。
11月8日消息，携程近期又实现了对美国海鸥旅游、纵横集团的战略投资。在美国纽约举办的“携程旅游集团北美战略合作论坛”上，携程、纵横、海鸥、途风四方签订了“战略合作协议”，建立联动协作机制、优势互补资源共享。业内人士表示，此举预示着携程将全面进军中国出境游的重点目的地美国市场。
纳斯达克中国在线旅行社第一股
回望携程的发展，1999年，携程用10页商业计划书获得IDG(美国国际数据集团)50万美元天使投资。一开始，携程想通过广告迅速提高携程的品牌知名度，但由于缺乏酒店资源支撑，大把地烧钱并没有给携程带来预期的效果。携程创始人梁建章意识到，没有差异化的商业模式和资源整合能力，广告推广带来的仅仅是点击量而非用户流量。
梁建章通过对旅行社模式、酒店运营模式、用户消费习惯的研究发现，再小的旅行社也能赚钱，再大的酒店也需要导流。他决定将传统商旅服务与互联网相结合，与酒店合作建立实时控房系统，打造一种“鼠标+水泥”的差异化商业模式。
2002年，携程布局了主营酒店预订业务的现代运通和机票代理公司北京海岸，将两者的业务和呼叫中心一并纳入麾下，携程网的订房量随之剧增，从每个月几百间增至数万间，将竞争对手远远甩在身后。
2003年12月，携程网登陆美国纳斯达克，成为中国在线旅行社(OTA)第一股，发行价为每股18美元，以24.01美元开盘，并以33.94美元的价格结束交易，创纳斯达克3年来开盘当日涨幅最高纪录。
互联网时代商业模式不断更迭
在商业模式创新不断更迭的互联网时代，从不缺乏异军突起的挑战者。携程在击败艺龙与去哪儿等竞争对手之后，中国的在线旅游市场并没有天下太平，而是又涌现一批新的竞争者。
1987年，通用公司花了43年让市值达到27亿美元，而互联网第一股网景却只用了一分钟。随后谷歌、雅虎、亚马逊、Ebay、Priceline等一系列互联网公司的上市掀起了一股史无前例的造富狂潮。在全球互联网浪潮的裹挟中，中国诞生了第一批互联网公司：九城、网易、榕树下、搜狐、腾讯、京东、阿里巴巴、携程、易趣、前程无忧、盛大、百度等。
中国第一批互联网公司艰难地挺过了寒冬，翻开中国的互联网发展史，就是一部地域变迁史。从地域分布上看，第一批互联网公司中，除了腾讯在深圳、阿里巴巴在杭州外，国际化大都市上海超过北京，其中九城、携程、易趣、前程无忧、盛大、榕树下6家在上海，其余5家在北京。
如今，携程参股或控股的企业已超过20家。在产业链延伸方面，投资快捷酒店管家、如家快捷酒店、汉庭快捷酒店等；在横向产业布局方面，投资同程旅行网、途牛网，控股华远国旅、战略控股艺龙网；在相关多元化布局方面，投资众安保险、一嗨租车、易到租车、天海邮轮等。
经过十多年的发展，互联网行业蒸蒸日上，虽然中国的互联网行业发展不到20年，但大致可以分为三波：第一波是上世纪90年代以门户为主的第一批互联网公司，也成就了今天的BAT。第二波，上海异军突起的互联网公司，世纪佳缘、巨人网络、土豆网、百姓网、大众点评、篱笆网和博客大巴。同一时期北京涌现的互联网公司是优酷、赶集网、58同城。这一时期同城和赶集网合并、美团和大众点评合并、携程、去哪儿合并。第三波是以电商为主的互联网公司，上海的易迅、新蛋、一号店、麦考林纷至沓来。
从“鼠标+水泥”到“拇指+水泥”
携程已悄然做到3000亿的规模，但梁建章的野心并未止步，他曾在公司内部年会上称，到2020年将携程的交易额做到10000亿元，如今已悄然成为上海互联网领先企业。
携程选择上海深耕发展，希望能成为在线旅游行业难以撼动的霸主，梁建章曾在财报发布会上表示，到2020年，携程的GMV预计将能达到1.2万亿元-1.4万亿元之间。这意味着，携程届时将成为世界上最大的电子商务公司之一。
旅游行业的特殊性在于它很难被颠覆，因为旅游行业的模式比较稳定，无论是中国的携程、去哪儿网、艺龙，还竖外的Priceline，Expedia和Tripadvisor，模式大同小异。在稳定的生态系统中，可以有微创新，但没有革命。
从自身来讲，携程抓住了关键节点：比如1999年、2003年和2015年。
1999年，携程在上海成立，彼时的互联网正面临泡沫崩溃的边缘。出身于互联网寒冬的携程竟然在2003年成功登陆纳斯达克，成为在线旅游行业唯一一家盈利的公司。2015年，在互联网寒冬再次来临之际，携程迅速投资艺龙和去哪儿网，以更强大的姿态抵御寒冬。
梁建章在2016年年会上将携程如何做到青春常在与基业长青的原因归为三点：第一是优秀的团队：第二是不断创新的精神；第三条是坚持以客户为中心的价值观。
但随着移动互联网的发展，携程原有的模式显得落后，2012年一度陷入危机。此时，梁建章大刀阔斧地进行三个变革：移动化、内部创新以及建立技术壁垒。移动化即推翻原来的“鼠标+水泥”的策略，实施“拇指+水泥”的新政，携程将无线应用与呼叫中心的创新性结合，实现了从OTA向MTA的转变。
最难的是内部创新，梁建章二次回归后，将携程分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU(大事业部)。目前携程内部约有20个左右的BU；往下，再分出用车、邮轮、周边游等SBU(事业部)和更小的内部创业单元EU。各大事业部更像一个个独立运作的公司，SBU、EU则进行内部创业，并设立估值、期权等激励方式。以此激活携程，防止大企业病。
此外，携程通过不断投资，布局海内外的旅游产业链。比如，通过对途家网的两次投资，不仅让携程获得了财务收益，更巩固了公司在非标住宿市场的优势。
如今的携程，目标清晰——成为全球第一的旅游服务公司。跨越这一步，也许只是时间问题。
新京报记者 陈彦旭
